刘立荣信奉“大市场”概念，“市场要做大，参与的人要多才好，参与的人越多，市场越容易做大。”
2007年，苹果公司发布第一代iPhone产品，新老品牌之间重新洗牌。如日中天的诺基亚都难以抑制苹果手机的扩张势头。2009是中国3G元年。强大的行业政策刺激效应逐步抵消金融危机带来的负面作用。当年1月7日，工信部正式向中国移动、中国联通、中国电信分别发放TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三张3G牌照。
刘立荣提前布局，早于政策时间与中国移动达成协议，进入中国移动定制业务全面合作品牌名单，后又正式成为中国移动TD-SCDMA合作伙伴。
2009年6月9日，iPhone 3GS的面世意味着智能手机时代全面到来。在强大的市场竞争面前，刘立荣始终保持冷静的思考。当年9月，他开始全面推动金立升级，放弃功能机时代的粗放型扩张模式，转为精细化发展模式。刘立荣提出，回归制造，把产品做好，就是品牌的价值所在。自那以后，金立开始引入更多高精度的自动化设备进行生产改造。
2010年，金立集团在东莞松山湖畔投资十多亿元建立了金立工业园。按照规划，这个基地将成为亚洲最大单体智能终端生产基地，手机年产能达到8000万台。这一年，金立手机销量达到高峰，但危机也在此时浮现。智能手机的快速发展对功能机形成了围剿态势，当时，金立已是较大的国产功能手机品牌。
围棋对弈中，刘立荣不喜欢你死我活的对杀，“看到底谁长一口气，那种情况我会尽量避免。”在市场趋势转换的关键时期，他果断推出了金立第一款智能手机。他坚持不做低端机、不走线上销售模式，而是坚持做中高端智能机，建立强大的手机销售线下渠道网络，“没有中高端市场的一定市场份额，未来的路会比较难走。”
2012年，金立手机销量达到2400万台。刘立荣掌控了局面，开始更大规模的升级，放弃3000万台手机销售目标、放弃部分海外ODM项目以及千元机市场。在过硬的技术支撑下，金立真正向产品型公司迈进。方法就是瞄准大方向，在产品、品牌、渠道层面不断创新、试错。这种改变可能会损失短期利益，但刘立荣从长期战略考量，认为这种顺势而为是必须的，“中高端智能手机市场真正的壁垒是品牌，最大的挑战就是消费者对品牌的接受度。”
“我的观点是不存在区域性品牌，未来存在的手机品牌一定是全球品牌。”刘立荣为金立设计的第一个长期策略是，“坚持国际品牌，走全球品牌路线。”2015年，金立重新梳理了产品路线，形成了M、W、S、F、金钢等5个产品系列。其中，“超级续航”的M系列成为当年度最受政商人士欢迎的核心产品之一。今年，金立在超级续航产品的基础上，针对政商人士的需求，从硬件和软件上双管齐下，推出“内置安全加密芯片”手机，开创了手机安全的新局面。
业内人士对刘立荣市场操盘策略的共同评价是“稳”。虽然手握着运营商资源，建立了电商渠道，但他还是一直把重点放在开放市场的拓建上，“把运营商更多的资源接入到开放市场”，“电商不是关键，电商有天花板”。开放市场渠道和建立服务体系，对刘立荣来说是“延续金立多年经营的很重要的战略”。根据实际情况，金立逐步建设了从一线城市下沉到乡镇村级市场的渠道布局，截至2016年6年，金立有超过10万余个合作网点、7万余个专区、超过30万节专柜，同时配备了5万余名专业导购人员。
刘立荣的观点是，未来的智能手机市场，“开放市场决定成败。”金立顺势而为的成果是显而易见的。2015年金立手机全球总销量超过3000万台，2016年有望突破4500万台。
腾飞
金立开始加速往前跑。刘立荣的判断是，接下来两三年，全球手机市场会发生翻天覆地的变化，全球手机品牌只会剩下6到8家。从2012年到2014年，手机行业非常喧嚣，进入2015年，品牌和上下游开始趋于稳定，不再依靠单纯的炒作，而是回归产品、品牌和渠道本身，回归用户价值、用户体验和用户服务。
在市场规模逐渐向品牌集中的资源整合期，刘立荣主导金立进行差异化竞争，“低端、大众型的产品是流量性产品，可以保持流速和体系规模”，“但很多时候差异化往往体现在中高端产品”，“我们定位高，品牌力对消费者是有辐射能力的。”这是刘立荣架构的金立生存模式。
刘立荣经营企业的三原则是：激情、效率和适应性。他看上去不是一个激情四射的领导者，但却营造了充满激情的企业文化。他和一众管理者聚到一起就是讨论手机产品，包括设计细节。金立M6设计外观时，刘立荣还专门找来了游标卡尺测量手机背面“笑脸”LOGO的大小、摆位。他对细节无比苛刻。
时隔10年，金立再次与冯小刚达成深度合作，并且还引入了高颜值担当余文乐。“内置安全加密芯片”在冯小刚、余文乐合演的《手机芯战》中成为当下热点。
冯小刚问了刘立荣一个问题，诺基亚怎么就没了？刘立荣的回答是：“缺乏适应性，诺基亚的体制、文化让它缺乏了适应性。”
2016年1月开始，金立投入了5亿元以上资金在全国进行品牌优化升级。品牌营销重点也转向品牌契合度高的体育项目。加上在印度板球运动的投入，金立将有约10亿元资金投放在品牌建设上。消费者服务和实体店形象也在不断提升中。
金立的目标是，未来3年重返国内前三的市场地位。“这是一个不小的挑战。”刘立荣轻轻说道。
2007年，苹果公司发布第一代iPhone产品，新老品牌之间重新洗牌。如日中天的诺基亚都难以抑制苹果手机的扩张势头。2009是中国3G元年。强大的行业政策刺激效应逐步抵消金融危机带来的负面作用。当年1月7日，工信部正式向中国移动、中国联通、中国电信分别发放TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三张3G牌照。
刘立荣提前布局，早于政策时间与中国移动达成协议，进入中国移动定制业务全面合作品牌名单，后又正式成为中国移动TD-SCDMA合作伙伴。
2009年6月9日，iPhone 3GS的面世意味着智能手机时代全面到来。在强大的市场竞争面前，刘立荣始终保持冷静的思考。当年9月，他开始全面推动金立升级，放弃功能机时代的粗放型扩张模式，转为精细化发展模式。刘立荣提出，回归制造，把产品做好，就是品牌的价值所在。自那以后，金立开始引入更多高精度的自动化设备进行生产改造。
2010年，金立集团在东莞松山湖畔投资十多亿元建立了金立工业园。按照规划，这个基地将成为亚洲最大单体智能终端生产基地，手机年产能达到8000万台。这一年，金立手机销量达到高峰，但危机也在此时浮现。智能手机的快速发展对功能机形成了围剿态势，当时，金立已是较大的国产功能手机品牌。
围棋对弈中，刘立荣不喜欢你死我活的对杀，“看到底谁长一口气，那种情况我会尽量避免。”在市场趋势转换的关键时期，他果断推出了金立第一款智能手机。他坚持不做低端机、不走线上销售模式，而是坚持做中高端智能机，建立强大的手机销售线下渠道网络，“没有中高端市场的一定市场份额，未来的路会比较难走。”
2012年，金立手机销量达到2400万台。刘立荣掌控了局面，开始更大规模的升级，放弃3000万台手机销售目标、放弃部分海外ODM项目以及千元机市场。在过硬的技术支撑下，金立真正向产品型公司迈进。方法就是瞄准大方向，在产品、品牌、渠道层面不断创新、试错。这种改变可能会损失短期利益，但刘立荣从长期战略考量，认为这种顺势而为是必须的，“中高端智能手机市场真正的壁垒是品牌，最大的挑战就是消费者对品牌的接受度。”
“我的观点是不存在区域性品牌，未来存在的手机品牌一定是全球品牌。”刘立荣为金立设计的第一个长期策略是，“坚持国际品牌，走全球品牌路线。”2015年，金立重新梳理了产品路线，形成了M、W、S、F、金钢等5个产品系列。其中，“超级续航”的M系列成为当年度最受政商人士欢迎的核心产品之一。今年，金立在超级续航产品的基础上，针对政商人士的需求，从硬件和软件上双管齐下，推出“内置安全加密芯片”手机，开创了手机安全的新局面。
业内人士对刘立荣市场操盘策略的共同评价是“稳”。虽然手握着运营商资源，建立了电商渠道，但他还是一直把重点放在开放市场的拓建上，“把运营商更多的资源接入到开放市场”，“电商不是关键，电商有天花板”。开放市场渠道和建立服务体系，对刘立荣来说是“延续金立多年经营的很重要的战略”。根据实际情况，金立逐步建设了从一线城市下沉到乡镇村级市场的渠道布局，截至2016年6年，金立有超过10万余个合作网点、7万余个专区、超过30万节专柜，同时配备了5万余名专业导购人员。
刘立荣的观点是，未来的智能手机市场，“开放市场决定成败。”金立顺势而为的成果是显而易见的。2015年金立手机全球总销量超过3000万台，2016年有望突破4500万台。
腾飞
金立开始加速往前跑。刘立荣的判断是，接下来两三年，全球手机市场会发生翻天覆地的变化，全球手机品牌只会剩下6到8家。从2012年到2014年，手机行业非常喧嚣，进入2015年，品牌和上下游开始趋于稳定，不再依靠单纯的炒作，而是回归产品、品牌和渠道本身，回归用户价值、用户体验和用户服务。
在市场规模逐渐向品牌集中的资源整合期，刘立荣主导金立进行差异化竞争，“低端、大众型的产品是流量性产品，可以保持流速和体系规模”，“但很多时候差异化往往体现在中高端产品”，“我们定位高，品牌力对消费者是有辐射能力的。”这是刘立荣架构的金立生存模式。
刘立荣经营企业的三原则是：激情、效率和适应性。他看上去不是一个激情四射的领导者，但却营造了充满激情的企业文化。他和一众管理者聚到一起就是讨论手机产品，包括设计细节。金立M6设计外观时，刘立荣还专门找来了游标卡尺测量手机背面“笑脸”LOGO的大小、摆位。他对细节无比苛刻。
时隔10年，金立再次与冯小刚达成深度合作，并且还引入了高颜值担当余文乐。“内置安全加密芯片”在冯小刚、余文乐合演的《手机芯战》中成为当下热点。
冯小刚问了刘立荣一个问题，诺基亚怎么就没了？刘立荣的回答是：“缺乏适应性，诺基亚的体制、文化让它缺乏了适应性。”
2016年1月开始，金立投入了5亿元以上资金在全国进行品牌优化升级。品牌营销重点也转向品牌契合度高的体育项目。加上在印度板球运动的投入，金立将有约10亿元资金投放在品牌建设上。消费者服务和实体店形象也在不断提升中。
金立的目标是，未来3年重返国内前三的市场地位。“这是一个不小的挑战。”刘立荣轻轻说道。
